一家串串香店，营业额４０万／月，面积为２４０㎡，配置１７名员工。进行诊断后，按照五个步骤实现用工结构优化。
１、精简员工数量
首先对用工结构进行分析，这家串串香店的岗位主要分为服务、收银、撤台清洁、传菜、打锅、穿串、小吃、份菜、保洁、切配等。
一步，洗碗工合并保洁。保洁在清理过卫生后，时间便会空闲下来，特别是就餐高峰期，可以去后厨清洁餐具卫生。
二步，传菜能变两角色。传菜和端锅其实是一条线，其中一个位置可以节省。
三步，撤台清洁和服务为一体。前厅有服务员，后厨有洗碗工，那么撤台清洁员的岗位就会比较多余。
四步，小吃配菜员缩减。将该店的小吃配备岗２名员工缩减为１人，和主厨互相配合，提高效率。
结构优化，进行任务划分之后，就将原来的１７名员工，裁剪为１３人。
２、工时拆分，根据实际的动态情况排班
餐厅通过一段时间的数据积累和观察，可以形成自己的判断，事先预测每个客流高峰或是低谷的持续时间。
根据实际的动态情况排班，需要多少人手，细分到每个时间点、划分到每个员工。
下午两点至四点，店里进入低谷期，就减少在店的员工人数，只留２个即可。
下午四点半只安排１１人来负责清洁、整顿工作，迎接就餐高峰期的到来。
检测的结果显示，人时成本可以下降５至６个点。
３、多元化用工，“全职工＋小时工”灵活搭配
多元化的用工模式是指“全职工＋小时工”的灵活搭配。
在小时工的招聘上，们在餐厅门口张贴告示，并通过学校以及合作渠道招募，按照一个小时１０块钱的标准，招聘了两名大学生和一位５０多岁的女性。
接下来，按照技能要求高低来分配任务，这里面，涉及到员工的熟练程度、品牌认知度、协同感和荣誉感。
技能要求较高的岗位以固定员工为主，比如切配岗；对于一些易上手、易操作的岗位增添小时工，如洗碗、服务员。
所以，岗位的安排上，两名大学生分别为前厅服务员、后厨串菜，另一位中年女性为后厨洗碗工。只在晚上的就餐高峰期工作，既定工时之后离开。
４、一人多岗， 充分挖掘每个员工的潜在技能
做好 “员工标签管理”，就是充分了解并挖掘每个员工的潜在技能。
门店人员不再只专注固定的岗位，而是各个岗位互通。一方面员工会对餐厅经营的各个环节了然于胸，又能在某一个岗位突然空缺时，迅速找到合适的人选。
比如，一个人原本要连续做１０小时的串菜工作，多技能被挖掘之后，他就可以先做３个小时的串菜、空闲时做２小时的小吃配备或饮品的制作；服务员也不局限于服务工作，他也可以去串菜。
当然，绩效一定要和“一岗多能”挂钩，多劳多得。每月实行固定的技能考核，除了本职工作之外，员工每多具备一项技能，就有５０元的奖金。
要让员工明白，同样是工作１０小时，但不能虚耗，这样，员工整体能力和敬业度都会得到提升。
５、与附近门店进行人力共享
接触的这家餐企，不止串串香，还有茶饮和面馆，而且三家门店同时出现在商场，相距比较近。
针对这一特殊优势，提出了一个概念叫“人力共享”。
首先，培养员工的集体意识。在招聘时就要询问员工是否愿意轮岗或轮店，成为门店正式员工后，可以定期举办集体活动，培养员工的团结意识，消除彼此的陌生感。
再者，不同品类的营业情况存在一定差异。比如周末和节假日，茶饮店和串串香店的生意会更好，这时就抽调面馆的员工去应急轮岗。
后，三家门店在做排班时，共用一个考核流程，把这些员工的技能和工时放在一起考虑。
月底综合绩效时，按照每家门店的当日营收情况、具体岗位薪资划分标准、服务的餐桌个数来进行综合考量。
根据监测的数据显示，系统化的精细用工后，这家串串店少节省２０％的工时，当月纯利润提升了６个点。
总结
精细化的员工管理，已经上升到企业战略的高度。
所谓透过现象看本质，餐厅员工的服务状态，由内而外折射出的是“企业底层管理逻辑”。
在人工成本居高不下的今天，合理的排班制度、清晰的职责划分，在节省成本（时间成本、人力成本、金钱成本）、提高工作效率的同时，还能带给顾客更舒适的就餐体验。
当然，特定的情境对应特定的方式方法，每家餐企的情况有所不同，不能一概而论。串串香老板们针对门店具体情况，合理规划，才能创造出更大的效益。
